EX#2: 調查及識別創新的商業模式

Summary摘要:

主    題：調查及識別創新的商業模式 

應用內容：商業模式圖的應用 

主要目的：學習商業模式圖的構成元素及瞭解企業的創新商業模式 

經營模式：B2B及B2C兩種經營模式：雀巢Nespresso膠囊咖啡機商業模式

       

Major Points主要重點說明:

一、   請說明什麼是商業模式圖？商業模式的構成要素是什麼?

經營任何生意的背後，都有一套商業模式（Business Model)的支持。商業模式，就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法。商業模式拼圖則把一個創業體系分為九個重點區塊，並且透過精心的視覺設計讓你一眼就看到它們之間的關係。

首先讓我們先仔細研究這張拼圖（圖1）。你會發現這整張圖的中心就是價值主張；圖的右半部則是關於這個價值主張與目標客戶之間的各種接觸與關係維持；至於圖的左半部則是關於完成這個價值主張所需的各種關鍵資源、主要活動與合作夥伴。

  更簡潔的來說，圖的左半部是在描述這個商業模式中有怎樣的「產品或服務」，從關鍵

資源丶關鍵活動與關鍵夥伴，你就可以算出成本結構。然後再確認，圖的右半部在描述這些
產品或服務是面對怎樣的「市場與客戶」，從目標客層、價值主張、客戶關係與通路，你可
以得出營收來源。

營收減掉成本，就是你的獲利模式。至於連結產品與市場的核心關鍵，就是中間的「價值主張」。

圖1、商業模式拼圖

而商業模式拼圖把一個創業體係主要細 分為九個重點區塊，其形成了一個便利分析 工具，組合成商業模式拼圖的基礎。分別敘述如下：

1.目標客層(Customer Segment，CS) ：

一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。先要釐清楚，我們為誰創造價值？ 誰是我們最重要的顧客？目標客層有各種不 同的型態，像是大眾市場、利基市場、區隔 化市場、多元化市場等，把這些顧客群分離出來，成為單獨一個客層的要件之後，再來開始分析。

2.價值主張 (Value Proposition，VP)：

以種種價值主張(如技術或服務)，解決 顧客的問題，滿足顧客的需要。也就是以獨 一無二的價值元素組合，為一個目標客層創 造價值，迎合這個客層的需求。這些價值有可能與數量有關，或是與品質有關，新穎、 效能、客製化，就是可以為消費者創造價值的元素。

3.通路( Channels， CH)：

    價值主張要透過溝通配送及銷售通路，傳遞給顧客。一家公司會組合一個或多個平台實體或虛擬通路，與顧客建立起溝通、配 送、銷售等來往的介面。這些通路是顧客的 接觸點，在顧客經驗中扮演了很重要的角色。通路有好幾種功能，包括了：

＊提高顧客認知，使之更了解一家公司的產 品和服務、

＊協助顧客評估一家公司的價值主張、

＊讓顧客得以購買特定的產品與服務、

＊將一家公司的價值主張傳達給顧客、

＊為顧客提供售後服務。

4.顧客關係(Customer Relationships， CR) ：

    跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。一家公司應該要弄清楚它想跟每個客層建立什麼樣的關係型態。所謂的顧客 關係可分成專屬個人協助自助式自動化服務社群幾個類型，而驅動顧客關係的主要動機 目標為獲得顧客、維繫顧客、提高營業額。

5. 收益流( Revenue Streams， RS) ：

成功地將價值主張提供給客戶後，就會 取得收益流。收益流指的是：一家公司從每個客層所產生的營收。如果顧客是商業模 式的心臟，那麼收益流就是動脈了。一個公 司必須自問：每個客層真正願意付錢買的是 什麼價值？如果能夠成功回答這個問題，這家公司就可以從每個客層賺到至少一個收益 流，其中包括產品/資產銷售、廣告、授權費、使用費、租賃費、仲介費或會員費等。

6.關鍵資源 (Key Resources， KR) ：

想要提供及傳遞前述的各項元素，所需 要的資產就是關鍵資源。關鍵資源指的是：要讓一個商業模式運作所需要的最重要資產。每個商業模式都需要關鍵資源這些資源讓企業得以創造並提供價值主張接觸市場與 目標客層維繫關係然後賺得收益。不同型態 的商業模式，所需的關鍵資源也不同，關鍵 資源可以是實體資源(如設備、廠房、配銷網 路..)、智慧資源(技術、專利、品牌、顧客資 料..)、財務資源(授信擔保)或人力資源(工程師、科學研究人員、銷售人員..)。

7. 關鍵活動 ( Key Activities ，KA) ：

一個公司要讓其商業模式運作的最重要必辦事項，就是關鍵活動。每個商業模式都需要一些關鍵活動，一個公司想要經營成功就必須採取這些最重要的行動，如生產、顧 問諮詢或交易平台/網路。如同關鍵資源一 樣，必須要有關鍵活動，一個企業才能創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係，然後賺得收益。

8.關鍵合作夥伴(Key Partnerships，KP )：

有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。關鍵合作夥伴指的是：要讓一個商業模式運作所需要的供應商及合作夥伴網絡。公司之間形成夥伴關係有很多原因，而夥伴關係也成為許多商業模式的基石，如採購商與供應商之關係。一家公司無法擁有一切資源，或執行所有活動，因此建立最適化與規模經濟的夥伴關係，主要是讓商業模式降低成本，或是降低風險與不確定性，或是取得特定資源。

9. 成本結構 (Cost Structure， CS)：

         各個商業模式的元素，會形塑出的成本結構。成本結構指的是：運作一個商業模式會發生的所有成本。這個構成要 素，是指在一個特定的商業模式運作時，所發生的最重要成本。創造並傳遞價值、維繫顧客關係、 產生收益，全都會發生成本。當然，每個商業模式都應該盡量把成本降至最小。因此，運作一個商業模式，最好能以成本驅動與價值驅  動來做考量。

九大構成要素	說明	涵蓋層面
1.目標客層	一個企業所要服務的一個或數個客戶群。	大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場、多邊市場。
2.價值主張	以種種價值主張解決客戶問題、滿足需要。	顧客找上這家公司而非其他公司的原因：新穎、效能、客製化、「搞定」、設計、品牌、價格、成本降低、風險降低、可及性、便利性。
3.通路	將價值主張透過溝通、配送、及銷售通路傳遞客戶。	人力銷售、網路銷售、自有商店、合夥商店、批發商。
4.顧客關係	與每個目標客層建立並維繫不同的客戶關係。	個人協助、自助式、自動化服務、社群、共同創造。
5.收益流	成功的將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。	1.資產銷售、使用費、會員費、租賃費、授權費、仲介費、廣告收益。 2.各種不同的訂價機制。
6.關鍵資源	想要提供及傳遞前述的元素，所需要的資產就是關鍵資源。	實體、智慧資源、人力、財務資源。
7.關鍵活動	運用關鍵資源，所要執行的活動。	生產、解決問題、平台/網路。
8.關鍵合作夥伴	有些活動要著重外部資源，有些資源是由組織外取得。	建立夥伴動機：規模經濟、降低風險與不確定性、取得特定資源與活動。
9.成本結構	各個商業模式的元素，會形塑出成本結構。	成本驅動：固定成本/變動成本/規模經濟與範疇經濟。 價值驅動：高度個人化服務

二、   請列出調查及識別某企業的創新的商業模式圖

-可survey列舉現有企業的商業模式作說明或自已創新的想法

三、   Why : 要幫顧客解決什麼樣的問題？

品質優良，時尚又方便你隨時品嚐頂級香醇咖啡風味的高貴咖啡機(即溶)

四、   What : 要提供什麼樣的產品或服務來解決這樣的問題？

Nespresso 發現客戶第一次的體驗非 常重要，大大影響了他們會不會決定購買一 台 Nespresso 咖啡機，而一旦買了機器，則 日後當然會陸續購買許多膠囊( 典型的印表 機 + 墨水匣策略)。因此從 2000 年開始，他 們展開自有通路策略，讓潛在客戶可以在 Nespresso 精心設計的旗艦店內，免費感受這 樣的咖啡體驗— 時至今日，Nespresso成功 打入進入瑞士、法國、義大利、日本和美國 市場，並不斷地擴大。今天Nespresso已經出 現在世界上近50個國家和地區。並在全球展 開了 300 家店，並且為了支持這些自營店， 新增了約 8,000 名左右的員工。

五、   How : 為了解決顧客的問題＆提供產品服務，收益來源和成本結構？

成功的通路策略加上成功的留下策略， 結果造成了 Nespresso 營業額的起飛，從 2006 年的約 10 億美元，快速成長至 2011 年 的 30 億美元，年複合成長率24.6%。更重 要的是，Nespresso 的膠囊一顆要價新台幣 約 20 元，巧妙的定位在 80-120 元的星巴克 (Starburck)研磨咖啡與 4-5 元/包的市售即溶 咖啡包中間。最終 Nespresso 創造出來的整 體營業額，雖然僅是 Starbucks 全集團的 133 億美金的四分之一，但由於 Nespresso 的商 業模式，需要的店面數量遠小於星巴克，因 此得以創造超高的 30% 淨利潤率，遠遠高過 星巴克的 10.5%，甚至也高過即溶咖啡廠的 25%。換算成年淨利，Nespresso 最終也只以 9 億美元小輸星巴克的 13.8 億美元。